公司的主流文化是否會排斥網路文化？
設立平行架構，例如子公司或網際網路部門，主要原因是避免現行的主流文化會排斥，甚至扼殺企業e化的計畫，尤其是在主事者企圖將新模式帶入舊系統當中的時候。如果新舊文化的衝突太極端，最好將網際網路部門設的遠遠的。那如何觀察企業文化是否排斥網路文化呢？可以做「藍髮與馬尾」測驗，如果員工染髮出現在公司是無法想像的事，那就是有問題。或是觀察一下工作團隊最近所做的決定，計算一下取得許可或簽章次數的多寡，可以確定公司文化是否注重規則與程序。
公司是否需要新的e企業環境才能找到高手？
如果企業文化排擠以科技為導向的.com作風，這時就必須創立另一個獨立分離的文化環境，以延攬人才，協助創造e企業的契機。
公司正在B2B的流程或B2C的作業內容嗎？
企業大致上是看需要改變的作業流程是哪一項，而採取不同的策略。如果計畫將網際網路整合到公司內部以及B2B的流程（如配送、採購、聯繫，以及與其他企業的合作），那麼整合模式應該會奏效。另一方面，如果有意提供B2C的服務，最好是另起爐灶，設立一家網際網路公司。
領導風格與策略清楚而一貫嗎？
對於採用整合模式渡過轉型期的企業來說，領導者所扮演的角色與發揮的功能具有關鍵性。如果員工對領導者不信任，對策略沒有信心，員工只好採取自我防衛措施，當多數員工皆如此時，改革將停滯不前。在平行架構中，這個問題比較不嚴重，因為和參與新業務，具高度熱忱的一小撮同仁溝通理想與新作法，不至遭太大的困難。領導的問題在企業採用平行模式時不會很快發生，但終究還是要面對。
是否有足夠的資源創造獨立的平行架構？
有些組織受限於資源，因此無法創造獨立架構，例如非營利組織與政府部門時常抱怨資源匱乏的難題。他們沒有錢，沒有人，也沒有法律所賦予的自由來設立平行機構，因此只能採取整合模式，在現有的組織架構中做調整。這類的組織會想出新的應用方式，但由於先天條件的限制，無法設立平行架構以嘗試新方向。
公司內有大量的新進員工嗎？
如果公司最近幾年的員工流動率很高（從文化角度來看，百分之二十五以上視為高流動率），採用整合模式進行企業e化會比較順利。大部分的員工都是新人，還未養成公司的習慣做事態度，因此幾乎可以從原點開始創造新文化。四分之一有熱忱、有幹勁的員工就足夠帶領企業變革，因為大部分的人都不會採取積極抵抗的行為，而會跟著趨勢走。當百分之二十五的人創造了新文化與新策略的氣氛，其他人都會跟進。
人員流動率的高低，可以在同業中做比較，大概能判斷公司的員工流動率是否超出正常範圍。如果流動率高的原因是由於工作士氣低落，或成員對領導風格不滿，這對企業文化的變革計畫將沒有助益。
資料來源: 台灣國際電子商務中心 http://www.nii.org.tw/cnt/
本文作者: 張育誠
